大的不确定还是在 CEO 身上
成立：2015 年
产品：成为冻干咖啡粉代表的迷你数字咖啡杯
经营：去年卖出近 8 亿元咖啡及周边产品。上海地区销售额占全国 15% 以上。
团队：200多人，总部主体在长沙、运营总部在上海、工厂在江苏和长沙、仓储发货在长沙等六地
估值：45 亿元人民币（2020 年 12 月）
在成为三顿半 CEO之前，吴骏的创业经历包括经营一家没有分店的咖啡馆兼酒吧、在淘宝上售卖烘焙器具和食材，这些生意很难说让吴骏积累了什么管理和战略经验，但至少让他明白一点，搞垮创业公司的往往不是糟糕的外部环境，CEO才是那个不可控的因素。
吴骏以此他习惯不断做出调整来适应环境且从不知疲倦。
2021 年下半年，吴骏看到线上liuliang的规模和转化效率持续降低。就这么一个信号，他通知全公司进入“务实减负、增强流通、动态调整” 状态。他放缓了准备大展拳脚的线下咖啡店计划。新业务收缩，多数时候不甘心的不是团队，而是CEO 自己，“得先把自己摁住了。”
liuliang的不确定性要通过更确定的渠道覆盖来对冲。过去天猫渠道占到三顿半总销售额的九成以上，去年底，他们让货流向京东、盒马等，甚至卖到海外。决策周期也变短了，新的管理规则是高管团队每天十点定时开早会。内部效率的tisheng能适当对冲外部效率的降低。
现实还是比预想中更糟。今年 3月，吴骏在宁波出差时被隔离，他通知团队立即在全国补仓补货。进入四月，货积压在仓里，运不出去。三顿半当时的策略是保优势产品和保重要地区：停售咖啡外的产品，紧急在全国多地建立分仓，咖啡也不再送往仓储中心长沙，而是由分仓直接发全国。物流部分恢复后，产能又跟不上，三顿半决定先保上海——一直以来，咖啡店数量全球的上海都是三顿半销售好的城市，上海有三顿半多的用户。
上半年对于三顿半是战时状态，货车里摆放货物的空间缝隙都成了要考虑的因素。4 月中下旬，三顿半不定期会有一辆满载价值 100-200万元咖啡的货车从长沙或无锡工厂开往上海。早期为满足老用户需要，他们选择运送容量大的 64颗圆桶装冻干咖啡，圆桶装的货品空间利用率不及放方形包装。此后新用户增多，他们tigao方形体验装的货品比例。三顿半还在上海新增了线下渠道——社区团购，并坚持给团购商品打9 折。2015 年起，三顿半保持着每年 200% 以上的收入增长，今年增速也没有放缓。吴骏预期 5月增速还会更快，因为很多用户不再等到 618 才囤货。
在我们一众访谈中，吴骏是少有的不去想疫情何时结束，也不会想着疫情结束公司就能一切正常的创业者之一。
他能做的，是用自身的确定去对抗外部的不确定，用现在的确定去对抗未来的不确定，用行动的确定去对抗情绪的不确定。员工个体的遭遇和情绪也是不确定的，公司关键时刻能给员工搞到丰富物资包，把上海仓库紧缺的三顿半咖啡赠给医护人员和志愿者，也包括困在高校的学生，做这些，比说什么鼓气的话都有用。
△三顿半开的家也是目前唯一一家线下店into_the force，位于安福路
“疫情给公司带来的不确定性和我没有管理过一家几十亿上百亿公司的不确定性，哪个更大？”他回答，“那肯定是我”，因为后者百分百确定，而疫情应对如何变，永远不是百分百的事情。
相应地，公司的战略思考也应置于更长的时间周期和更大的空间中，而不是以疫情为思考的起点和终点。
“如果我还在思考三顿半自己的品牌调性、SKU、销售额，而不是把这些问题都放到咖啡这个大行业中解决，那说明 CEO把这个问题想得太小；如果不是放在更长时间周期里去做战略布局，那说明 CEO 把这个问题想得太简单。”
过去三顿半依赖线上销售，但不能因为互联网效率高，就指望电商解决一切。线下布局的意义是和用户产生更多、更具体的触点。社区团购正是如此，疫情结束后也会持续探索；关于是否扩建合资工厂，甚至自己建厂，这些事吴骏过去不愿多思考。但站在，重模式是能增加确定性的。新品燕麦奶和椰汁是代工厂生产，很快就产能不足，且缺乏调整空间。
吴骏觉得人脆弱的时间是睡前。他曾试图抵抗这种脆弱，情绪被胀满，就立刻放下手机，用筋膜枪打几下颈部让疼痛转移。直到有一晚他刷到一条视频，实在受不了，“完全泪目了”，他想记住疫情期间感受到的真真切切的情绪。
吴骏 2008年开始创业生涯，离开北京，多年偏安长沙一隅，和朋友一起做些生意便感到知足。后来有了三顿半，他看到，也体会到，每个决策后所带来的回应。他曾更多关注决策和执行本身，而，他看到用情绪叠加合理的决策会产生巨大的能量。好的产品能带来文化和社交价值——这毋庸置疑，但产品在情绪里的价值，他头一回强烈感受到。他专门找冥想App 潮汐合作了睡前的放松音乐——他总能找到路。
4 月，因为缺物资，吴骏把一盒 9 颗装三顿半咖啡放到公寓楼下，一位邻居拿走 3颗，放回了一斤米。“是那种很好的米”，他强调。