新零售”新在哪里？
对于很多东西，我们要有敬畏之心，也可以用颠覆的逻辑或者创新的思考去做。但是不管怎样，一些根本的东西还是要回归。如今在谈“新零售”的人，大部分都在谈“新”，很少有人去思考“零售”。
“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在后面，那我们个要思考的应该是零售是如何演进发展的？相比于昨天，我们的零售又“新”在哪里？
从原始经济的物物交换到小店铺小资本经营，以及后来的百货商店、连锁店。零售业在市场上已经演进了接近一百年，真正的零售是从百货开始的。
大家都知道，那时商品生产开始工业化，工业化之后才有了零售的跨地域流通，在解决了商品整合与调配的问题后，才有了真正零售业务的崛起。之后超市通过信息革命解决了效率问题，再到我们的无店铺零售经营，“新零售”这一概念从而产生。
纵观零售业演变历史上所有的变革，零售业在演进上的逻辑，从根本上还是没有突破“货、场、人”这三个核心要素。商品生产需要批量化，解决流通上的问题，所以开始零售的由来与关注焦点就是货物。
大家需要把货物组织起来拿到一个地方卖，然后货物的批量化生产越来越大，卖场也越来越大，就有了“场”的变化。从开始是百货零售，到后面的品类卖场。国美、苏宁、沃尔玛，以及火爆的便利店，这一系列的发展与变化实际上都是“场”的变化。
中国在旧零售上一直都是以商品的整合调配和市场的人流区位为核心。包括依然有一些很的零售公司，像国美、苏宁、美邦大卖场，它们是以组货作为运营核心，从来都不以消费者集合为运营核心。
旧的零售的关注点不在于“人”，但是如今第五轮零售的变化恰恰就是由“人”所引发的变化。
确切来说，零售业经过了五次较为大的变革与发展，而如今我们处在第四次向第五次的变革转换之中。此次变革与转换，我认为有两个点是很关键的：
1.零售业的前四次变革都是泾渭分明的，有很明显的分界点。但是到现在却是很模糊的，包括马云在定义“新零售”时，他的关键词也是线上线下融合，换句话说，就是零售业第四次变革成果与第五次即将完成的变革成果之间的一个融合。
2.第二个点是数据资产。这又是一个很模糊的概念，自从进入IT时代之后，我们就一直都有数据资产，如今的变化给它带来的，主要是焦点与关注方向的改变。以前大数据可能更多是统计企业的整合度与分配度，而如今可能更多要转换到顾客资源的整合与线上线下流量的整合。
线上公司与生俱来的优势就是对“人”的把握，对“用户”的把握，“货”和“场”反而成为了弱势。所以线上公司要向线下发展，大程度整合线下“货”和“场”的资源，完成企业综合全面的规模扩张。这也是为什么“新零售”是从线上向线下发起的挑战，换句话说就是线上的公司想要到线下扛个旗做个概念。
每一个时代对“货、场、人”三个因素的焦点与重心都是不同的。在我们这个时代，零售的重心如果还放在“货”和“场”上，没有在消费者和消费需求的共鸣性上做很好的把握，那这不是“新零售”。
同样，如果在客户端方面有很好的数据资源与运营计划，却没有把“货”与“场”这两个要素纳入发展计划之中，这也不是新零售。
新零售”未来的四个演变
“新零售”核心就是线上与线下两个界面的加速演进。我之前所讲的“货、场、人”的问题，实际上一个是后台效率的问题，一个是前台体验的问题。前台是面向我们的用户，面向消费者的。而后台主要是面向企业，改进企业管理与资源整合分配效率。
对于所有企业来讲，“新零售”的转化是一个要素的叠加。就像便利店前台还是便利店，但是后台已经发生了翻天覆地的变化。例如日本的7-11，其后台的变化不可同日而语，如今的盈利水平也不可同日而语。
再比如京东的刘强东，他关注的也是后台变化。他说不追求盈利，因为他在物流上如果降低一个点的成本，对京东来说，后台的物资供应链1000个亿的话，一个点是大约10亿的成本节约，这就能在很大程度上转化成利润。
当然我们这里说的降低，并不是他后台供应链质量与效率的降低，而是相反的，从各个方面提高后台供应链的质量与效率，减少资金比率的投入，就能做到成本节约，实现产业盈利。
在“新零售”的时代环境之下，我们的核心逻辑是什么？我们能改变什么？我们不能改变什么？每一家公司在做了这个选择题后都会收获不同的成果。“新零售”要到哪里去？换句话说，就是如今的“新零售”状态在未来会演变成一个什么样的形势？
首先就是业态的演进与升级。名创优品是讨论的“新零售”企业的一个典型，它在日本对应的企业就是大创，也就是日本的百元店。
名创优品从某种意义上来讲，就是在中国做了百元店的生意，因为我们的经济也如之前的日本一样，就要陷入一种低迷和紧缩的状态，消费者也已经进入到一个特别厌倦的阶段。中国关于百元店的这种业态是没有的，名创优品就以一个全新的形式冲出了市场。