" 传统电商品牌 "。第三波行情是 2015年左右，淘品牌之后，网红来了。网红品牌相较于传统电商，款式需求更多，订单深度需要更浅，对库存积压风险管控要求更高，所以如涵这一波也要做柔性供应链，但也没有成功。第三波行情的代表品牌是如涵，是" 网红品牌 "。第四波行情就是以 SHEIN为代表的跨境电商，是它把柔性供应链培养成熟，变成了产业的一种新基础设施。
国际物流是一家向客户提供运输、仓储等供应链管理方案及服务的第三方物流服务企业，专注为电子商务行业提供仓储物流及 B2B、B2C配送管理一站式解决方案，公司秉承“速度、服务、诚信、创新”的经营理念，坚守“让天下人没有难运的货物”的企业使命和“成为全的国际物流运营商”的企业愿景，一心一意为全提供的跨境国际物流转运服务。
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公司服务包括：仓储及库存管理、国际转运(香港、印尼、马来西亚、日本、泰国、越南）等东南亚区域、台湾快递、第三方物流方案设计及全自动供应链管理方案等其他增值服务，在商务服务及物流服务行业获得广大客户的认可.
国际物流，致力打造一站式跨境物流平台。公司为中国电子商务卖家提供国际物流、全球仓储等电子商务综合配套服务，全程解决外贸电商供应链中卖家遇到的各种核心问题。公司通过IT技术和资源整合优化中国跨境电商供应链，结合自建物流直达专线和海外仓储等服务，构建基于互联网的全球配送体系，帮助中国卖家降低成本，提升中国制造商品的全球配送速度。
SHEIN把服装产业的部分供应产能整合起来，推动实现了柔性化改造，使整个链条和生态成熟和发展起来，这是 SHEIN.的核心优势之一。但柔性供应链一旦成熟，就会有越来越多成熟的柔性产能从SHEIN溢出，其他品牌反而容易站在巨人的肩膀上直接复用SHEIN建立的柔性供应链能力。（当然还有.近的一波行情，我称之为第五波行情，就是直播。）我觉得SHEIN的伟大不仅在于它自身的成功，也在于它为整个行业培养并且建立了成熟的柔性供应链体系，为行业建设了新的基础设施。基于这个新的基础设施，会有一批新的零售品牌出现，不同于传统的服装品牌试图基于传统供应链做改良而实现快反，新零售品牌完全基于新的基础设施而生，反而更有生命力。我把2017 年看作一个转折点，这一年在服装供应链领域里面非常的关键。SHEIN在 2017 年收入大概是 40亿左右，从这一年之后开始了飞速发展，2018 破百亿，2019 破 200 亿，2020 据说突破 650亿，今年我感觉能冲千亿。2018 年中，我跟SHEIN的创始人聊天，我说SHEIN一定能过千亿，当时预测 2023年，没想到这么快。在SHEIN飞速发展背后，我认为一个非常重要原因就是SHEIN在 2017年终于实现了柔性供应链的质的转折，它的柔性供应链能力经过长达四年的缓慢爬坡积累，在所有人都没有预料的时候突然之间从量变发生了质变，终于实现了成规模的稳定交付，从而可以比较稳定地、成规模地去支撑前端流量，满足消费者的需求。我们从2014 年开始服务SHEIN，研究如何实现 " 大规模的小单快反 "，构建相应的 IT系统，包括开发如今的智能定价、智能分单、智能动态评分体系等。2017 年的时候，SHEIN体系中开始出现年收入在 2000万左右的柔性快反工厂，并且这些工厂已经能够规模化的稳定经营了。很多人问我，为什么当年从美邦到韩都再到如涵都有过尝试，但是柔性供应链始终没成功，而SHEIN却能做成功？对于这件事情我有几个推测。首先，过去这些年，整个中国的零售市场发展实际上是很快的，大家做生意比较容易在营销端做出成绩来，但是在供应链端则很难见到成效。供应链改造实际上是一个见效非常慢而且效果非常不明显的事情，整个供应链效率的提升和改善，至少是以半年为单位的，而且每次改善的成果可能都只是0.1、0.1 的改进，这种改进很难被清楚的定义和看到。对于很多创业者来讲，这是无法忍受的，尤其在流量端 ROI这么明显的对比下，大家会习惯性地选择更容易的事情。另外一点就是，SHEIN在整个发展过程中很少用到职业经理人来做柔性供应链的升级改造，职业经理人所面临的场景跟创始人不一样，很难长期坚持看起来效果不大的事情。但实际上这并不是人的问题，而是供应链的性质的问题，它就是需要" 超大规模的量变才可能引起质变 "，而且当质变发生了，你可能都还没有感觉到，因为迎面而来的还有很多问题，需要我们继续日拱一卒。为什么SHEIN在 2017 年能够发生质变呢？它经历了 4年的持续改善，SHEIN的老板们躬身入局，亲自下场，在无数个点上做了很多的脏活累活，所有这些点都是供应链改善中的必要条件，把这些点做好，并不代表供应链就会发生显著的变化，但是想要达到显著变化，所有的这些事都必须去做。所有的这些事，每个点都有0.1%的进展，很多很多个量变累积起来，可能突然有.供应链就发生质变了。而这件事情的关键在于，这个转折点是不可预知的。很多人还会问的一个问题就是SHEIN有什么独到之处。除了各种流量红利、各种客观条件之外，我认为SHEIN一直有一个非常坚定的东西，他们创始团队的企业家精神非常强，他们看清楚了自身的商业模式的本质，并且足够坚持和坚定。在大家都在享受海外的流量红利时，他们选择将大量的管理精力和资源投入到供应链改造上，而不是投入到流量变现上。从2014 年到 2017 年，直到.，SHEIN都是选择将大量的资源和管理精力投注到.苦、.累、.难见到成效、.难看到希望的供应链改造上，他们选择一直不断锤炼自己的柔性供应链能力。如上图，为了讲清楚SHEIN和其他服装品牌的区别，我从供应链的角度把整个服装产业划分了一下，我们主要看两个指标，一个是款式数，一个是加价率。能够" 穿越周期 " 的 " 千亿美金 "服装品牌大致可分为三类。.类千亿美金公司，款式很少、加价很低，在左下角，代表企业是优衣库；第二类千亿美金品牌，款式很少，加价很高，在右下角，代表企业是LV。第三类千亿美金服装品牌，款式很多，加价也很低，在左上角，代表企业就是 Zara 和SHEIN。大部分品牌在图中间的这个位置，款式不是很多也不是很少，加价不是很高也不是很低，这些品牌我们暂时统称 " 一般品牌"，他们讲的商业模式是 " 我是一个什么样的服装品牌，我为谁设计…"，而刚才我讲的那三类能穿越周期的千亿美金公司，他们的底层的商业模式远远超出了 " 我是一个什么样的服装品牌 "的范畴。中间的这些一般品牌往往是抓住了某一个阶段性的红利起来，然后各领风骚数十年，就退下了舞台。看这些千亿美金公司，他们的核心不是服装生意本身。他们跟目前国内的大多数品牌显然不一样，这些千亿美金服装品牌的核心不在于锚定什么人群，有什么独特的风格，而在于商业模式。优衣库本质上和特斯拉一样，是一家科技公司，优衣库大量资金会花在面料研发上
