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广袤的县域市场，正诞生越来越多的消费新品牌，包括7000家门店的甜啦啦、5000余家门店的塔斯汀汉堡、3000家门店的零食很忙、2000家门店的赵一鸣零食。而逼近10000家门店规模的锅圈，近七成门店分布在地级市、县级市和乡镇。海伦司酒馆的42%门店开在三线及以下城市，并且正在以更小的门店、更低价的啤酒靠近小镇青年。

分布在诸多县城之中大大小小的产业集群，靠着生产、消费链条的沟通，在那些在地图上都不易找到的“小地方”，迅速与全国乃至世界产生了联系。

从人口上看，截至2022年底，我国有1800多个县及县级市，常住人口为1.6亿人左右，394个县级市的城区常住人口为0.9亿人，占全国城镇常住人口的近30%。如此庞大的市场和人口，无论在什么量级的城市，消费需求都是立体的、多层次的。

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精细化布局县域市场

1、星巴克布局县域市场

目前，星巴克在中国开出了近6500家门店，是门店数仅次于美国的第二大市场，也是星巴克眼中具潜力的一个增长引擎。2022年，瑞幸咖啡新增门店数量2190家，就连幸运咖新增门店数量也达到近1500家，有相当一部分布局在三、四线城市及县城。一家家主打性价比的连锁咖啡品牌，正在三四线城市和县城里大量涌现。

纵然坚信“星巴克没有对手，星巴克的对手只有自己”的价值观，但面对如此汹涌的冲击，星巴克还是悄悄做出了改变——下沉求增长，挺进小县城。近一两年，代表着高端、商务、城市第三空间以及那满满“高冷”范的星巴克，确实在不断向下延伸自己的“触角”，在一个又一个四五线小城市乃至名不见经传的县城落地生根。从选址上看，即便是在下沉市场，其将门店圈定在核心商圈和热门景点的习惯并没有发生改变，在星巴克内部，这一区域被称为“城市之眼”。

2、下沉市场有自己的需求和消费特征

前两次县城茶饮热潮，都是本地市场环境变化推动的。这一次茶饮回流县城，则是资本裹挟着新茶饮品牌，面对一二线市场饱和、股价难有起色、投资人进入退出期等增长乏力问题，被迫做出的自救行为。前两次热潮，茶饮等品牌通过强化自身品牌优势，就能吸引当地加盟商。而这一次，权力反转，品牌需要县城的加盟商分担压力，就需要主动放下身段，学习县城的游戏规则，融入县城，而不是一味追求数据增长。

下沉市场有自己的需求和消费特征，且差异很大，不能简单用一个“大市场”来对待，连锁品牌不仅要注意区域化、精细化运营，更需要在组织、管理、运营、营销和系统等方面做好预案，更弹性和柔性地适应细分市场和需求升级的变化。

3、 县域市场发展，基于强大供应链体系

从选址上看，即便是在下沉市场，其将门店圈定在核心商圈和热门景点的习惯并没有发生改变。破除县城滤镜，维持高端路线，不要认为县城没有高端茶饮，新茶饮完全可以利用资金、供应链、品牌优势，做独立门店，开展联名活动，比如近喜茶联名原神的活动，完全可以联合商场冠名一个小型漫展。

近两年，甜啦啦、塔斯汀中式汉堡、赵一鸣零食，它们都在县城蛰伏已久，通过自建供应链，将价格压缩到，当更广阔的群体了解到这些品牌时，它们已经是逼近万家门店的“庞然大物”。

瑞幸和库迪咖啡的商战一路打到县城，星巴克朝着浙江、江苏、安徽等强消费能力的县城进发，喜茶也出现在小镇的街头巷尾。

4、广袤的县城，对新消费品牌很有吸引力

下沉市场品牌动辄万店规模，县城优质点位有限，且很容易饱和，先进场才能吃到红利。比如，一个县城可能只能“养活”一家星巴克、一家肯德基。在县城崛起的新消费品牌，也是踩中一定的空白市场红利，比如下沉市场曾诞生过万店规模的蜜雪冰城、华莱士。而甜啦啦、塔斯汀通过产品创新，以及低价模式，依靠平替产品概念迅速走红，也可以减少许多试错成本。

另一方面，县城邻里社交属性强，下沉市场也更重视场景，很多小镇青年需要场景去社交。聚集起消费能力强的人，用品质留住真正懂咖啡的客户，前期量会很少，但随着开店时间久了，自然客户会多，也会细水长流。“县城还有一部分消费能力强的人，比如是独生子女，父母都是单职工，家境殷实，无房贷车贷压力，他们愿意为品质买单。在县城，你只要能服务好一部分目标群体，就能生存。”