生鲜电商已十年。
这十年间，无数资本和公司前赴后继，试图探索出一条持续盈利路径，并完成商业模式的持续迭代，成功者寥寥。
这么大规模、长时间的摸索，在整个互联网行业都较为少见。一是因为它足够难，牵涉的链条长而杂，其中的农业标准化、生鲜配送都是老大难问题；二是源于它足够大，哪怕难做，但商业空间足够大，各种各样的探索不止。
一、以下首部分为共享购模式概念、框架、和基础制度：
共享购有两个概念：分别是（1）卖货（2）消费投资
共享购商业模式三个身份：（1）商家（2）用户（3）平台
共享购商业模式两种资产：（1）共享值（2）共享积分
二、共享购商业模式业务逻辑：（1）消费者消费10倍共享值（2）商家消费得2倍共享值
用户获得共享值条件：（1）注册送共享值，共享值产生共享积分，共享值需要购买VIP区的礼包激活
（2）购买产品
商户获得共享值条件：（1）交易市场购买（2）交易平台购买
产品让利百分之10%
例如产品1000元零售价
用户在平台注册可得10共享值，用户购买产品，商家可得（1）让利10% 1000X10%X2倍=200共享值
（2）产品成本
平台-消费者：（1）得产品
（2）让利10%1000X10%X10倍=1000共享值
共享值作用：共享值转换共享积分
例：总发行39万共享积分，每天释放498共享积分
个人每天获得共享积分公式：个人持有共享值除以全网当日共享值乘以每日释放共享积分=个人每日获得共享积分
例如个人共享值为100、除以全网当日共享值1w、乘以当日释放498共享积分、等于4.98（个人所得共享积分）
共享积分可C2C交易，共享值转换成共享积分后消耗共享值
100-4.98X当日价格=95.02（目前手上持有共享值）
商家开店需要缴纳价值500元的共享积分为保证金
例如此刻1元1个共享积分，那么需缴纳500个
例如此时2元1个共享积分，那么需缴纳250个
消费者消费1000元X让利10%=100元
商户1.开店：保证金，500共享积分（假设1元1个）
2.消耗：1000X10%=100元（扣除100个）
每天发行的共享积分量固定，每日都有消耗共享积分价值是不是会涨？
共享值参与：无泡沫
三、此模式分为两部分：
1：共享购：完成模式，送多少倍共享值
2：共享积分：C2C，完成交易
可升级系统
（1）平台获益大
（2）对消费者来说有期望，增值
（3）商家卖货，无抽佣
四、共享购模式是否合法合规？
共享购生活模式完全符合当下趋势，利用绿色消费积分解决商家销售难、商家经营难、创业风险大、用户消费难复购等问题，其商业模式合法合规，市场接受度高，并具备着四个大局观，是长久稳定的好模式。
消费者：
改变传统的消费购物方式，让确认收货从原来的终点变成收益的起点，通过购物获取共享值，转化为共享积分获取价值，建立消费者与平台的粘性，让消费者成为消费商。
经营者：
共享购平台为经营者锁定大量消费者粉丝，经营者通过产品让利，轻松获取流量用户，解决经营者销售难、推广难、复购难、经营难的痛点与现状，让商品不难卖，让生意不难做。
创业者：
共享购平台搭建消费创业体系，解决传统创业者创业难的现状，轻资产投入，消费即创业，快速搭建稳定团队，助力创业者无忧起航。
五、生态体系：
消费者和创业者通过分享及消费获取共享值，从而获取共享积分。经营者通过为消费者让利的也可获得共享值，从而达到增加流量、提升复购率的引流锁客效果。
共享积分每日空投，根据让利额等量销毁共享积分，形成共享值一路增长，共享积分逐渐递减，终共享积分供不应求。
增加共享积分价值＝减少共享值价值
六、共享购模式优势：
一、商家越舍越得：商家让利出来越多，消费者消费就越多。
二、消费者越花越有：消费者越消费，获取的共享值就越多，获得现金价值越多，正所谓越花越有。
三、共享积分价格良性上涨：参与商家越多，总体让利总额越大，消耗共享积分总量越大，需求共享呗量越来越大，而每日空投体量不变，共享呗供不应求，价格越来越高。
四、消费者变消费商：促进新消费，让消费者消费无忧，消费无痛，消费就等于收益，消费就等于赚钱，消费就等于创业。
五、促进实体经济发展：消费就送共享值的商业模式促进实体经济发展，为实体企业去库存！实现了引流、锁客、复购的核心竞争力，形成强大优势！
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扩展资料：
近几年，行业对生鲜电商的“解法”逐渐统一，有的人做前置仓，比如每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜；有的做仓店一体，到家、到店相结合，比如盒马；有的是社区团购模式，比如淘菜菜、多多买菜、美团优选等。
那么，到底生鲜电商有没有可持续的盈利模式？
2022年，随着首创前置仓模式的“大地震”，这个行业的路线越来越清晰，盈利的紧迫性也在增强。庆幸的是，我们至少看到了曙光。
*近发布的FY2023Q2财报显示，截至2022年9月30日，不包括开业不到12个月的门店，绝大多数门店的现金流为正。
在生鲜电商陷入生存难题的情况下，处于C位的为何能跑通商业模式？2022年9月，经历了一轮组织架构调整，确立了“三横三纵”的业务架构，在盈利可期后，这次调整承载着更大的野心，那么它志在何方？价值空间又在哪里？
整个生鲜行业都急于找到问题的答案。
模式跑通，增强盈利信心
七年探索，新零售代表正迈向全面盈利。
在*新公布的FY2023Q2财报中，所在的直营业务表现亮眼。数据显示，截至2022年9月30日的直营及其他收入同比增长6%至647.25亿元，主要受惠于收入的强劲增长，其线上订单收入占比保持在超过65%的高水平。
来看，通过提高毛利率、降低线上订单的履约成本以及提升运营效率，实现了健康的同店销售增长和显著减亏。截至2022年9月30日，不包括开业不到12个月的门店，绝大多数门店的现金流为正。
对来说，这一业绩的取得既是“不得不”，也是“自然”。
去年6月，阿里进行组织升级，全面推行经营责任制，也背上了经营重任，盈利紧迫性提升。2022年年初，在内部信中提出，今年的目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。
在经过“艰苦创业”后，的经营状况果然在好转。今年8月，购物也曾在2022年半年报中透露，其运营的宁波已实现连续六个月盈利。
这一当然仅靠“节衣缩食”的“艰苦创业”是不够的，其根本的原因在于，经过几年的探索后，的商业模型逐渐被验证。
进行了多种业态探索和尝试，但商业模型的底层逻辑其实一直没变：到店+到家结合，实行仓店一体；自营产品占比高，让自己不仅是渠道商、零售商，也是品牌商。
这种底层逻辑在行业里有其优越性。一方面，以为代表的前置仓模式，之挑战重重的原因在于高成本、高耗损，而在，它的“仓”不仅是仓，是成本项，还是“店”，是营收项，既能够以门店为依托，探索更多业态，也能够线上辐射更多用户。
今年年初，侯毅在内部信中透露，将从原来的“线上发展为主，线下发展为辅”，转为“多业态线上线下协同发展”，希望将线下订单占比从30%提升到50%。
另一方面，不同于其他生鲜电商以及传统商超，不仅仅是渠道商、零售商，不赚渠道费，还凭借强大的商品力成为了品牌方，盈利能力强。
自有品牌*早是2016年的五常大米，此后分别推出日日鲜、工坊、MAX、有机等自有品牌，涵盖生鲜、休食、熟食、烘焙、鲜花、酒水、生活日用等品类。截至2022年10月，自有品牌商品类目达到1200种，催生出10个销售规模过亿的“盒品牌”。
一直以来，中国零售商都只是渠道商，而不能像Costco、山姆那样有极高的自有品牌占比。《连锁超市经营情况报告2021》显示，中国超市**企业平均拥有自有品牌商品近900个，销售占比4.3%。据透露，的自有品牌占比达到了35%