1、谁的焦虑，更有意义
昨天我谈到了传统企业的焦虑，其实传统企业的焦虑状态，之前我是有些听闻，却没有这几天体会如此深刻。能够看到普遍性的焦虑，才是有意义的焦虑。
什么叫做普遍性焦虑？快消品行业来说，双汇、蒙牛、伊利的焦虑不算焦虑，因为他们的体积足够大，有能力抵御风险。一年卖个几千万的企业的焦虑也不算焦虑，因为市场有没有他都一样，他们的死与活，也基本上没人在意和关心。
但是我这几天看到的是地龙企业的焦虑，我们之前叫他们地龙企业，是因为这种企业雄踞一块区域市场，在地理范围之内，可以有极好的自我保护。一般这种企业在当地都具备很好的品牌知名度，一年也能有个5-10亿的销量。而现在，移动互联网彻底撕碎了地龙企业的zui后一块营销壁垒，于是焦虑产生。
这样的焦虑在更有意义吧。这代表了普遍意义上的传统企业所面临的现实和问题。
2、把焦虑问题翻译成大白话，到底是个啥？
昨天我说，所谓焦虑，实际上是，“落后的意识形态和消费者日益变化的消费特征之间的矛盾，越来越大。”其实这是一个很复杂的系统问题，涉及到的方方面面也比较多，有很多人给我反馈看不懂是啥意思，那么，好吧，以后在“院长手记”这个栏目里，我将不会再给大家讲一些大道理，我将会用大白话的方式，让大家对这些问题，有更直观的认识。
焦虑的问题说白了，就是以下这些话。
1. 很多人都是靠传统渠道卖货的，现在，很多原来的主力渠道都在萎缩，甚至品牌渠道都在萎缩，所以不知道应该怎么办了。
2. 例如SKA这样的很多品牌渠道为什么会萎缩呢？因为年轻人的，已经不是超市了，逛超市又浪费时间又浪费钱，买一堆没用的回来，远不如线上购买精 准。所以SKA里就只剩下了没有消费能力，对价格高度敏感的老头老太太。
3.渠道萎缩了就换渠道呗，做电商，结果做了半天发现电商不赚钱，为啥不赚钱，因为电商是开放对比价格，规模化生产反而没有了优势，被手工作坊打的满地找牙。
4.很多企业的产品，已经跟不上消费者的需求了，比如“低温肉制品”可能是上一个阶段的红利产品，而现在，很多人处于各种各样的原因，都已经不吃猪肉了。而存量又很大，掉头很难，一下子找不到方向。
5. 等等等等。
3、zui后，咋办？
我不敢说，社交新零售，是解决这些问题的唯一办法，但目前来看，至少是非常值得一试的办法。因为社交新零售的成本结构和传统零售，电商是不一样的，是反过来的。社交新零售的方式几乎不需要考虑渠道的成本，只需要考虑价盘的合理性和外部组织的管理方式就可以了。但这也不是说，把原来的产品拿过来用社交电商的方式去卖就可以的。社交新零售的渠道也有这种渠道的自身属性，属性的问题都是天然的，都是不可改变必须遵从的。例如，产品品质一定要过硬，毛利不能太低，产品需要酷炫等等等。
好吧，换句话说，你原来是靠渠道卖货，未来要学会靠产品卖货！
这句话的意义，请各位自行体会。传统流通渠道，超市，终端，这都是靠别人的渠道卖货（自建终端的方式好一点，但自建终端是属于高端技术，很少有人能系统掌握），是我们把产品放在别人的渠道里，通过广告、活动、促销甚至竞争的方式，产生销售。而现在，我们需要把产品放在线上，让他自己就能很愉快的卖货。
十八般武艺，这一招，这可能是zui强的了吧。
所以，你的产品，在哪些方面能够做到这些点呢？我觉得有以下几个方面的问题，是需要思考的。
首先，生产的是不是适应趋势的产品，如果明知道这个品类要萎缩，那么抓紧掉头，把自己的生产能力、生产工艺结合研发能力，抓紧做新产品研发。
其次，产品的品牌底层逻辑，一定要非常稳固，这是产品能够产生几何式传播的底层基础（这问题我讲了八遍了，不懂的，翻我过去的文章）。
再次，从现在开始，要学会从“把产品卖给代理商”到“把产品卖给用户”。一定要习惯这种思维。这也是问题的核心关键点之一。一定要把把产品放在别人的渠道卖这种思维抛弃，转变成为，我自己卖的很好，你来找我谈谈条件。
zui后，请开始你的尝试，在尝试的过程中，还会发现很多问题，逐步调整完善。
这才应该是打开社交新零售的zui好的方式，问题清晰，思路明确，拿去不谢。
