这个世界上，有很多公司，是靠商业模式赚钱的。
比如Uber（优步）、滴滴，几乎不拥有出租车，却是市场上zui大的出租车公司。
比如airbnb（爱彼迎），几乎不拥有任何一家酒店，却是全球zui大的酒店出租方，比任何一家酒店连锁集团都大。
再比如阿里巴巴，淘宝上卖的大部分商品都不属于阿里巴巴，不妨碍阿里巴巴成为全国zui大的电商平台。
这些公司连产品都没有，他们就靠纯粹的商业模式赚钱，这就是商业模式的力量！
互联网公司的业务zui重要的就是“流量”和“商业模式”，流量往往是商业模式产生的前提，因为有了流量才有客户愿意和项目合作，但往往创业项目就比较悲催了，还是一个商业计划书的“画饼”阶段，哪里有什么流量，这个时候完全是靠商业模式撑着，甚至在初创型互联网之中，商业模式的构架能力甚至超过了流量（资源）的重要性。那么，到底什么是商业模式？
在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。
商业的本质，是交易。商业模式，就是利益相关者的交易结构。
你种玉米，他养羊。你想换他的羊，他今天不想吃玉米，想吃牛肉，怎么办？
你找到养牛的人，先用玉米换了一头牛，再和他换了一只羊。
这时，你就拉入了一个利益相关者（养牛的人），用新的交易结构（2个人→3个人），实现了这笔本来不可能的交易，让每个人得到自己想要的东西。
利益相关者，可能是你的股东、客户、员工、供应商，甚至是帮你送货的物流。
所有和生意相关联的人，都是利益相关者。
改变他们之间的交易结构，创造效率空间，就是你唯一要思考的事情，这就是商业模式的创新。
我所理解的“商业模式？
=盈利模式+服务模式+组织模式”
商业模式应该包括三个层次：第一个层面回答项目如何赚钱，也就是所谓“盈利模式”；第二层面是回答靠什么样的方式去服务用户，那就是“服务模式”；第三个层面是如何聚集起自己的用户，怎么把规模搞大，也就是“组织模式”。
盈利模式其实很好讲清楚，那就是公司账上的钱从哪里来作为判断依据，从企业客户里收来的就是toB，从终端消费者口袋里收上来的就是toC。盈利模式zui终还是要回归到消费者或者客户，也就是说，主流的盈利模式就两个，要么是to C，要么是to B。
2. “服务模式”就是为客户或者消费者提供的是什么东西才“值钱”（有的是产品，有的是内容，有的是平台）
3. 商业模式之中zui难窥门道，也是zui难模仿的其实是“组织模式”我们知道，传统企业的组织模式往往是金字塔式的，通过分区域制来搭建自己销售网络和渠道，主要负责铺货和回款，但这种组织模式所付出的管理成本和沟通成本巨大。互联网本身是跨区域的、扁平的，这就给传统企业的组织方式带来了巨大的冲击和变革。
我们今天所做的一切，都是为了踏准明天的节奏。当然，任何一个商业模式，除了洞悉客户需求外，我们要回过头来思考自己的能力圈，我们用什么去满足客户，要付出什么代价，怎么样支撑自己的商业模式。
在互联网和移动技术高速发展的大背景下，整个产业生态都在发生急剧变化。
在急剧变化的背后，只有做好今天的布局，才能决定今后每一个企业，每一个人的成功