随着药店的作用越来越突出，医药公司应加强零售大客户管理体系，包括针对分销商和药剂师的客户管理，并提高商业运作能力。由于药店处理的处方增多，医药公司应该提高对病患的疾病教育支持，并确保药品能够及时按需供应（见下文）。随着市场结构的变化，医药公司可以通过现场和数字化渠道为专业医务人员提供更多支持。
3. 调整市场进入模式（Go-To-Market）
面对激烈的竞争，市场进入模式将成为医药公司实现差异化竞争的关键。其关键挑战在于找到线下和线上活动的融合之道。疫情爆发前，绝大多数活动都在线下进行。在新常态下，企业应顺应需求端的长期变化趋势打通各服务渠道。从2012年到2016年，在线问诊量增长了49%，并可能在未来一段时期内加速增长。预计2025年的年度在线问诊量（包括免费和收费）可能超过15亿次。疫情过后，未来可能会有更多机会在线解决患者的医疗需求，并加强医疗教育和虚拟援助等服务。事实上，除了**肺炎外，地方政府可能希望数字化技术能发挥更大作用。上海和武汉等城市将10种慢性病的在线诊疗纳入公共医保覆盖范围。
医药公司在打造全渠道客户解决方案时，需要评估一系列战略因素，包括数字化预算和*高效的投资领域等。他们还应思考如何衡量数字化渠道的影响力，并在公司内外培养相关能力，比如大数据和**分析能力。除了这些措施外，他们还应该在企业文化上整合变革所需因素，并确保数字化工具和流程与现有系统有效兼容。
大型医药公司目前都或多或少采取了数字化举措。由于疫情期间线上活动热度增加，促使某些企业将多达一半的销售预算投入到这一领域。某公司的总经理透露，当该公司把所有销售代表都转移到数字化平台后，“用两个月干了两年的事情”。数字化趋势的加速推进也在影响企业的长期规划。疫情暴发后，超过70%的受访企业正考虑将传统销售模式与数字化解决方案结合起来，表明它们在拥抱数字化的认为面对面沟通仍将在社会恢复常态后扮演重要角色（图4）。
有鉴于此，企业应该明确在线互动战略，在技术上加倍投入。数字化“声音份额”（Share ofVoice）将成为重要差异化来源，企业将逐步增加在全渠道客户互动方面的投资，在内容、响应能力、渠道、信息传递、趣味性和建议质量方面展开竞争。这不仅对客户有利，还有助于促进医患互动。
*后，过去几个月的新药推出速度大幅放缓，但创新势头不减。国家药监局批准了大量新药上市，并积极探索通过真实世界证据（RealWorld Evidence，简称RWE）来支持药品审批，显示出其对创新的支持力度。
4. 应对临床试验中断风险
随着疫情缓解，临床试验活动正逐步恢复，企业也开始重新关注风险规避和管理策略。技术将成为推动虚拟临床试验、数字化监测和物流的关键工具。医药公司可能会对临床试验中心重新进行战略性选址，有可能规划增加临床试验中心的数量。在允许自我管理药品的情况下，可以考虑聘用经过认证的冷链物流公司直接将药品送到患者家中。
企业在制定未来愿景规划时应该将**疫情这类“黑天鹅”事件纳入考虑，重视对小概率事件的应急规划。企业应当根据各种情形制定相应策略，通过与监管机构的密切合作来引导数据管理、评估试验结果、减轻可能出现的负面影响。
5. 建设性地参与政策制定
为了打造更强大的医疗生态系统，政府将继续制定和完善现有医疗政策。医药公司可以积极参与，加深对市场准入、创新、保险和技术等相关法规的理解。未来可能出台的政策包括，制定新的零售分销标准（尤其针对药店）以及鼓励在线诊疗立法。政府可能会鼓励商业医疗保险发展，推动临床试验中心建设和培养数据管理能力。为了支持创新，国家药监局可能会继续探索新的审批流程。*后，政府有可能在全国建立关键医疗物资的战略储备，从而在短期内提振医疗生产活动。