东莞市升鸿国际物流有限公司是由中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的一级国际货运代理企业，注册资本为人民币500万元，并于2010年5月由外经贸部核准取得进出口经营权，经过10年多的快速发展，公司目前已经成为供应链，国际物流经营一体化的综合性企业。升鸿国际物流有限公司下设货运综合部、海运进出口部、货运进出口部、箱运进出口部、物流进出口部、空运进出口部和海外部等业务部门。主要承办海运、空运进出口货物的国际运输代理业务，包括：揽货、订舱、中转、集装箱拼装拆箱、结算运杂费、报关、报检、保险、相关的短途运输服务及运输咨询业务；自营和代理各类商品和技术的进出口，承办“三来一补”、易货贸易及转口贸易业务；各类商品的批发、零售、代购代销。
诸多不利之下，大快递&小零担这一快递和快运的“交叉地带”成为了两业较为清晰的新目标。电商发展的“下半场”带来了品类由小向大的变化，而受制于场地、设备、流程等方面的条件限制，5-60kg的货物在快递行业又面临“大件歧视”，快运企业的运营能力与价格竞争优势得以有更好的体现。德邦正是通过“3.60特惠件”的大件快递产品作为突破口，成为了快运跨界成功的代表，更多企业也明确了这一细分市场的目标。但能否变优势为胜势，还取决于快运企业发力的持久性与有效性。对于基础物流服务商，横向扩张势必是当前发展和转型的优先选择之一。经过多年业务开展，它们累积了丰富的物流资源，如网点、线路等要素，以及品牌等无形资产。依托上述资源，这些企业得以将服务能力向临近细分市场“线性复制”，甚至实现业务的扩张。
当然，跨界中的物流企业应当将更多目光聚焦于所面临的挑战，特别是一些触及根本的共性问题值得思考。其一，是目标市场进入的选择，即“跨界有据”。通常，依托自身资源优势及客户需求进行延展，物流企业需要锁定多个战略性进驻的细分市场目标，结合相应市场基本面分析及企业自身的状况梳理，判断进入价值及难易程度，理性地锁定目标市场范围，便成为了成功跨界的根本。安能快递的退场，便是值得借鉴的反向例证。其二，是如何发挥业务的协同效应，即“跨界有道”。进入新的目标市场后，新业务与原有业务的关联关系需要被清晰定义，在“分与合”间作出选择，判断二者的协同。对物流企业而言，合网意味着集约化程度高，但同一网络多产品运营加大了管理的复杂性；分网使管理高效而清晰，但资源利用效率不足的问题严重。
在此基础上，如何实现整体网络和资源的多业务共享与协同，也是在细分市场能否突围成功的先决条件。其三，是制订清晰的实施规划，即“跨界有术”。首要的是如何快速补齐服务能力短板，在新的业务领域立足。如快运进入快递要求企业补充支线、提升末端服务；快递进入快运则需补足不同的揽货、分拣、路由规划能力。一些企业已开始筹划相关能力建设。德邦宣布自2019年起，每年投入35亿元，搭建和强化大件快递的运营配送体系，打造末端、场站、运力的核心竞争力。如何构筑与原有市场差异化的服务能力是实现盈利、摆脱低价值竞争的关键。
对于基础物流服务商，另一个拓进的方向是“向上”，构建综合物流解决方案能力，发展合同物流业务。去年快递业巨头顺丰收购DPDHL大中华区供应链业务，全球大的船运公司马士基正在推进整体业务转型“ALLIN SUPPLY CHAIN”，无一不体现了这种“向上”的战略选择。综合物流解决方案指第三方物流企业基于全球标准化仓储，运输和集成增值服务组件，通过整合内外部单点或多点的物流资源，为企业客户提供高度定制化的综合物流解决方案，利用其行业、全球规则和本地知识，直接响应客户物流全渠道全供应链管理和调度的需求。
